“Chief Executive Officer”, livro de Grant McCracken, explica como a observação da sociedade levaram empresas como Nike, Apple e Volkswagen ao sucesso. A velocidade das mudanças sociais trouxe as questões culturais para primeiro plano entre as prioridades de uma empresa.
ifícil é definir o termo “cultura”. Quando percebemos o quanto as redes sociais mudaram a forma do indivíduo se relacionar ou notamos o crescimento do comércio eletrônico estamos falando de cultura.
Empresas como Apple e Google hoje são sinônimo de sucesso justamente porque souberam acompanhar esse tal “espírito do tempo”, como definiu o filósofo Georg Hegel. Trata-se de algo entre os modismos e as reais tendências de mudança tanto no comportamento como na estrutura social.
Para que a empresa acompanhe e tire resultado desses movimentos, quais olhos deverão estar atentos? Para o PhD em antropologia, Grant McCracken, é o Diretor Executivo de Cultura, ou “Chief Culture Officer”, cargo que é título do seu livro, lançado no Brasil pela Editora Aleph (2011).
“É isso o que pretendo fazer com esse livro: inventar um cargo e alguém para preenche-lo – o Chief Culture Officer, a pessoa que conhece a cultura, tanto suas tendências quanto suas atualidades, bem como suas estruturas profundas e intrínsecas”, afirma na introdução da obra. “Quando há 1,4 bilhão de dólares na mesa, é preciso ter o CCO.”
Se você considera Steve Jobs um gênio contemporâneo, você poderá ler o primeiro capítulo com algum estranhamento. “As pessoas falam de Steve Jobs como se ele fosse o único de sua espécie”, afirma McCracken que, nas páginas seguintes, explica que você – sim você mesmo – também pode se tornar um deles.
O autor adota uma posição bastante dura contra os gurus. “A cultura é um campo vasto, complexo e dinâmico de significados. (...) É nisso que os virtuosos querem que acreditemos: que a cultura é um mistério... e que o guru é indispensável.”
Para o autor, o olhar atento de um profissional concentrado em observar e antever as tendências culturais deixaria as empresas mais seguras e produtivas que à mercê “nos caprichos e no ego de um gênio”. O olhar diário e transcendente à comunidade em que vivemos pode resultar em importantes insights para uma gestão criativa e eficiente.
O primeiro passo é sair de dentro do lugar comum. McCracken defende que o CCO deve “conhecer todo o seu território, não apenas sua praia favorita ou seu ponto de origem”. “Padrões, conhecimentos, aprendizado contínuo, capacidade de processar grandes quantidades de dados e possibilidades – esse é o trabalho do CCO.”
O cargo ainda não existe em larga escala – pelo menos não tantos quantos CFOs, CTOs e CEOs mundo a fora. No entanto, há sim pessoas que cumpriram esse papel sem esse título na porta de seus escritórios.
No livro, o autor menciona alguns deles, entre os quais estão Dan Wieden, que criou o lendário Just do it! da Nike, e Alex Bogusky que tirou o ranço de arrogância da imagem da Microsoft.
No capítulo “Cultura rápida e cultura lenta” McCracken ilumina o caminho de boa parte dos gestores que ficam indecisos entre adotar uma nova tendência ou partir para um produto inovador.
O autor separa os modismos das tendências que efetivamente se configuram como uma nova linha de comportamento e organização social. “Ambas são importantes para o CCO, mas a cultura rápida é sempre o centro das atenções. Ela é muito mais visível, vívida, óbvia e, sim, moderna”, afirma. “A cultura lenta é a metade menos conhecida da competência do CCO, mas é tão importante quanto sua cara metade.”
O equilíbrio entre os modismos e as tendências é sempre reiterado pelo autor. Bem como o balanço entre o que é símbolo de status e o que é autêntico, ou cool, nas palavras do autor. “Ponto e o contraponto estão mortos. A luta entre o status e o cool acabou. Agora, somos uma cultura que transborda variedade e ruído.”
Depois de números, ideias e observações, chega a parte mais difícil da tarefa do CCO: convencer a corporação a agir. Para isso, McCracken sugere uma atitude similar. Cabe ao executivo estudar o ecossistema interno da empresa, a cultura da corporação a partir de um olhar completo e impessoal.
O autor informa que há duas formas do CCO buscar lucros. Uma delas funciona da porta da empresa para a fora, no dia-a-dia comercial, colaborando na tomada de decisão dos executivos. O segundo caminho seria como agente interno de inovação.
Para melhorar essa aceitação, McCracken sugere até o figurino do executivo de cultura.
“CCOs também nunca podem dar uma de descolados. No início da carreira e, talvez, por tempo indeterminado. Isso quer dizer: nada de óculos ou camisas bacanas. Nada de perguntar para as pessoas se elas viram aquele filme que acabou de ser lançado. (...) nunca devemos ser mais descolados que nossos pares”, afirma.
Se você já está pensando em colocar um CCO ao seu lado – ou mesmo se tornar um -, saiba que esse caminho ainda está sendo trilhado e o “primeiro mandamento da profissão é a humildade. Muitas pessoas na C-suite não entenderão” o que esse profissional faz.
McCracken resume em um parágrafo. “Queremos mostrar como conhecer a cultura torna a visão da empresa mais estratégica e mais tática. Queremos nos tornar indispensáveis, a pessoa que realmente entende os problemas com os quais a área de recursos humanos (capital humano) está se debatendo; queremos estar sentados à direita do CEO quando ele (ou ela) fizer uma projeção de médio prazo e perguntar: ‘Ok, qual a nossa melhor jogada?’.”
Fonte: Exame.
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